Durante décadas, as indústrias farmacêutica e de nutrição veterinária cresceram apoiadas em três pilares sólidos: inovação científica, escala industrial e expansão comercial. Esse modelo funcionou e funcionou muito bem. O mercado pet se consolidou, ganhou sofisticação, atraiu capital, profissionalizou-se e tornou-se um dos segmentos mais resilientes da economia global.
Hoje, no entanto, executivos atentos começam a perceber um risco silencioso e estrutural: o distanciamento progressivo entre a estratégia da indústria e a realidade clínica-operacional onde o valor, de fato, é criado.
Esse não é um problema localizado, nem circunstancial. Trata-se de um gap global, observado nos principais mercados: Estados Unidos, Europa, Japão e América Latina, e amplamente discutido, ainda que com diferentes nomes, nas mais respeitadas escolas de gestão e consultorias estratégicas do mundo.
Em termos simples: a indústria continua inovando, mas a velocidade de adoção clínica e a geração de valor no ponto de cuidado não acompanham o mesmo ritmo.
O verdadeiro GAP: onde a estratégia perde tração
A VCM Adivisors & Consultong descreve o problema como um strategy–execution gap: estratégias bem formuladas que perdem força quando encontram a complexidade do mundo real.
Em conversa com Paulo Souza, Sócio Líder da VCM, trata o tema como uma falha de market sensing, quando organizações deixam de captar sinais relevantes do ambiente operacional e por sua vez, foi ainda mais direto ao falar em last-mile value creation: o desafio de transformar excelência estratégica em impacto concreto no ponto final da cadeia.
No mercado pet, esse “último quilômetro” é claro: a clínica, o hospital, o laboratório, o centro de diagnóstico e o médico veterinário especializado.
É ali que protocolos são definidos, decisões são tomadas, produtos são escolhidos e marcas se tornam ou deixam de se tornar, relevantes.
Entrando no Vale tudo, até patrocinando fachadas clínicas para entrar no mercado, mas a pergunta que fica, isso de fato traz o progresso real na estratégia?
A nova realidade clínica: mais complexa, mais especializada, mais exigente
O mercado veterinário mudou profundamente nos últimos 15 anos.
O clínico generalista continua sendo central, mas ele já não opera sozinho. Hoje, o ecossistema pet conta com uma rede crescente de especialidades: oncologia, endocrinologia, dor, gastroenterologia, neurologia, ortopedia, cirurgia avançada, medicina felina, diagnóstico por imagem e análises clínicas de alta complexidade e entre inúmeras outras áreas altamente relevantes, em um cenário que já não perde mais para Saúde Humana.
Essa evolução trouxe ganhos enormes para a qualidade da medicina veterinária. Mas também criou um desafio para a indústria: A lógica generalista de produto, comunicação e relacionamento já não conversa com um mercado cada vez mais técnico, segmentado e orientado à evidência.
O resultado aparece de várias formas:
• Produtos tecnicamente superiores, mas com baixa incorporação aos protocolos clínicos
• Estratégias de marketing com custo crescente e retorno decrescente
• Decisões baseadas em dados de venda, mas pouco informadas por dados reais de uso clínico
• Portfólios robustos que perdem espaço não para concorrentes diretos, mas para alternativas percebidas como mais alinhadas à prática diáriaEsse fenômeno não é fracasso de inovação. É perda de relevância clínica.
Brasil: um mercado grande, sofisticado — e subaproveitado estrategicamente
O Brasil ocupa uma posição singular no cenário global de Saúde Animal Pet.
É fato é já não é mais novidade que o Brasil é um dos maiores mercados do mundo em população pet, apresenta crescimento consistente, conta com clínicas e hospitais de alto nível técnico e vem formando uma geração de médicos veterinários altamente especializados.
Paradoxalmente, é também um mercado onde a integração estruturada entre indústria, prática clínica e gestão de serviços ainda é limitada.
Enquanto mercados maduros contam com:
• grandes congressos científicos integrados à indústria
• advisory boards clínicos recorrentes
• fóruns neutros de discussão estratégica
• ambientes onde P&D, marketing, líderes clínicos e gestores se encontram de forma sistemáticaO Brasil ainda opera, em grande parte, com interações fragmentadas, excessivamente comerciais ou pontuais.
Isso gera um risco estratégico relevante: a indústria investe, cresce, mas aprende pouco e lentamente, com o próprio mercado que sustenta seu crescimento.
Quando o problema sai do papel e entra na operação
Nos últimos anos, parte desse diagnóstico deixou de ser apenas objeto de análise teórica e passou a ser observado diretamente dentro de organizações da própria indústria farmacêutica e de nutrição animal no Brasil.
Em trabalhos realizados junto a indústrias do setor, tenho dialogado diretamente com áreas estratégicas, lideranças comerciais e estruturas operacionais — incluindo gestores de produto, demanda, marketing e vendas. Nessa vivência, tornou-se evidente que o desafio, na maioria dos casos, não está na formulação da estratégia corporativa em si. O ponto crítico aparece abaixo da camada estratégica, nas bases horizontais e subordinadas responsáveis por transformar diretrizes em execução consistente.
Tive a oportunidade de conduzir análises por meio da unidade de negócios Animal Health Market, da VCM Consulting, em parceria com meu sócio, Paulo César Souza. Esses trabalhos concentram-se justamente nesse nível: o grau de maturidade de gestão das engrenagens que sustentam o crescimento real da empresa.
Isso inclui, de forma recorrente:
• a maturidade dos canais de geração de demanda;
• a integração entre distribuidores e equipes comerciais internas e externas;
• a coerência entre portfólio, discurso técnico, capacitação e execução;
• a capacidade das estruturas intermediárias de traduzir estratégia em ação.Os achados são consistentes: estratégias sólidas frequentemente perdem impacto ao atravessar camadas organizacionais pouco integradas, desalinhadas ou com baixa sofisticação gerencial.
Quando essas bases são trabalhadas de forma sistêmica, com alinhamento matricial integrado, revisão de modelos de governança, gestão ativa de portfólio, aprimoramento de S&OP, fortalecimento de supply chain, estruturação de novos negócios e expansão, além de suporte executivo por meio de C-Level as a Service, os resultados tendem a emergir de maneira objetiva e sustentada.
Em projetos dessa natureza, ganhos superiores a 20% em performance operacional e comercial, bem como relações de retorno próximas a 1:3, não são exceção, mas consequência direta da redução do gap entre intenção estratégica e execução no campo.
O ponto mais relevante, no entanto, não é o número em si.
É a constatação de que, especialmente no Brasil e na América Latina, ainda existe uma lacuna significativa de ofertas capazes de atuar nesse nível de profundidade, conectando estratégia, clínica, canais e operação com rigor técnico, visão sistêmica e foco em valor real.
Essa ausência ajuda a explicar por que muitos grupos crescem em volume, mas enfrentam dificuldades para sustentar relevância clínica, eficiência comercial e consistência estratégica no médio prazo.
O risco que poucos colocam no papel
Existe uma verdade incômoda que raramente aparece nos relatórios:
O maior risco para as unidades de negócio pet hoje não é perder market share para um concorrente, mas tornar-se clinicamente irrelevante sem perceber.
Relevância clínica não se compra com mídia.
Não se constrói apenas com inovação laboratorial.
E não se sustenta sem escuta ativa, presença real e diálogo técnico.
Quando uma marca deixa de fazer parte da conversa clínica, ela deixa de fazer parte da decisão, ainda que continue vendendo por algum tempo.
Esse atraso entre percepção e realidade é o que torna o risco tão perigoso.
Por que ecossistemas presenciais voltam a ser estratégicos
Diante desse cenário, começa a ficar claro que eventos técnicos-científicos integrados não são mais instrumentos de marketing. São ferramentas de inteligência estratégica.
Mas infelizmente, vemos alguns departamentos de marketing, tratando eventos como mero espaço para publicidade, chegando a concorrer verba com panfleto ou anúncio em revista.
Foi analisando o mercado e me relacionando de forma consultiva com os maiores nomes que comandam posições C-level da indústria veterinária brasileira, foi conversando com principais nomes da frente médica-Veterinaria e proprietários de centros veterinários que criei um dos maiores ecossistemas de educação científica e executiva, hub de networking, inovações e negócios da América Latina: O Animal Health Science Ecosystem que surgiu exatamente para atuar nesse ponto cego da indústria:
o espaço onde clínicos de linha de frente, especialistas, gestores de serviços e executivos da indústria se encontram sem intermediários, sem ruído digital e sem filtros artificiais.
Não se trata de expor produtos. Nem de fazer publicidade com sua logo no palco, é estratégia.
Trata-se de ouvir, observar, testar narrativas, compreender decisões clínicas reais e recalibrar estratégias.
A possibilidade de dialogar diretamente com:
• médicos veterinários clínicos e especialistas
• empresários que operam clínicas, hospitais, laboratórios e centros de diagnóstico
• líderes técnicos e executivos da própria indústriacria um ambiente raro de aprendizado acelerado, validação estratégica e construção de relevância de longo prazo.
Em um mercado cada vez mais técnico, quem aprende mais rápido do ponto de cuidado vence.
Uma mudança de mentalidade executiva
O futuro da indústria de Saúde Animal Pet não será decidido apenas por quem tem o melhor produto, mas por quem entende mais profundamente a jornada clínica, operacional e decisória do veterinário e do gestor de serviços.
Isso exige uma mudança de postura executiva:
• menos suposição, mais escuta
• menos comunicação unidirecional, mais diálogo técnico
• menos dependência do digital, mais presença qualificada
• menos eventos promocionais, mais ecossistemas de inteligênciaExecutivos que compreenderem esse movimento cedo não apenas protegerão market share. Eles construirão autoridade, confiança e relevância clínica sustentável.
A indústria pet e veterinária vive um momento extraordinário. Nunca houve tanta inovação, tanto investimento e tanta oportunidade. Mas exatamente por isso, os erros estratégicos ficam mais caros e mais difíceis de corrigir.
Ignorar o gap entre estratégia corporativa e prática clínica não é uma opção viável para quem lidera unidades de negócio em um mercado cada vez mais sofisticado.
O desafio não é crescer.
O desafio é crescer mantendo relevância onde as decisões realmente acontecem.
E isso, hoje, exige mais do que produtos. Exige inteligência, presença e conexão real com o ecossistema clínico.
Esse é o debate que a indústria precisa fazer. Agora.
O setor de Saúde Animal Pet entrou em uma fase em que crescer deixou de ser o principal desafio. O verdadeiro teste agora é crescer sem perder relevância clínica, coerência estratégica e capacidade de execução.
Organizações que continuam tratando o mercado como homogêneo, os canais como meramente transacionais e a clínica como etapa final do processo tendem a perceber o problema tarde demais, quando a desconexão já se refletiu em perda de tração, erosão de confiança e dificuldade de sustentar diferenciação.
Por outro lado, empresas que reconhecem precocemente esse gap e se dispõem a olhar para dentro das próprias engrenagens, questionar suas interfaces intermediárias e reaproximar estratégia, operação e ponto de cuidado passam a operar em outro patamar competitivo.
O debate, portanto, não é sobre produtos, campanhas ou eventos isolados.
É sobre maturidade organizacional, capacidade de escuta do mercado real e velocidade de aprendizado onde as decisões realmente acontecem.
Em um setor cada vez mais técnico, complexo e especializado, não vence quem fala mais alto, mas quem compreende melhor o sistema que sustenta o crescimento.
Se você atua na indústria farmacêutica ou de nutrição animal e vivencia esse gap entre estratégia e execução, fale comigo. Estou à disposição para uma conversa estratégica e objetiva sobre como enfrentar esse desafio na prática.
